✍ 인사평가 : 어느 하나를 결정적인 요소로 만들지 말자 (예외는 있음!)
다면평가 : 실제로 함께 일하는 사람들이 평가하게 하자 (🎤김성현 팀장님)
"LS ITC㈜는 구성원이 프로젝트 단위로 임시 팀에 편성되어 파견을 나가는 일이 잦다 보니, 인사평가 시 직속 상사라고 해서 팔로워에 대해 잘 알지는 못하는 문제가 있었습니다. 나와 만나며 일한 사람은 따로 있는데, 일은 커녕 식사도 몇 번 같이 한 적 없는 사람이 직속 상사라는 이유로 나를 평가한다면 나는 그 결과를 공정한 것으로 받아들일 수 있을까요?
그래서 LS ITC㈜는 다면평가를 도입할 때 피평가자에게 자신의 평가자를 지정할 수 있는 기회를 주었습니다. 왜? 나와 함께 했던 사람은 내가 제일 잘 알기 때문이죠"
인사평가의 목적은 썩은 사과를 걸러내는 데 있다 (🎤김성현 팀장님)
'다음 번에 이 사람과 일할 기회가 생기면 함께 일하겠는가' → '그렇다/보통/아니다'
:여기서 '아니다'를 받은 사람은 다른 평가에서 우수한 결과를 받아도 이를 만회하기가 어려워 집니다.
LS ITC㈜가 인사평가를 시행하는 목적은 우수한 인재를 가려내기보다, 구성원이 조직에 악영향을 끼치지 않는지를 가려내는 데 있습니다. 다함께 으쌰으쌰 할 수 있다면 좋겠지만, 슬프게도 다른 사람의 사기를 꺾기만 하는 사람이 간혹 존재하니까요."(😥)
인사평가 시행/반영 방식을 다양화 하자 (🎤김성현 팀장님)
"LS ITC㈜는 평가 시 저직급자와 고직급자의 핵심 반영 요소를 다르게 하거나, 고성과 조직은 S~A 등급 비율을 다른 조직보다 높게 가져갈 수 있거나, 기본급과 성과급 또는 승진을 결정하는 요소를 모두 다르게 하는 식으로 복잡한 평가 로직을 운영하고 있습니다.
이렇게 시행/평가 방식을 다양화하는 이유는 평가자가 피평가자의 보상 또는 커리어에 미칠 수 있는 영향이 너무 커지면 순수하게 평가만을 하기 어려워지기 때문입니다.
예를 들어 역량은 그저 그렇지만 이번에 진급 누락되면 커리어에 치명적인 영향을 받는 피평가자가 있다면? 그런데 그 사람의 진급 여부가 내 평가 결과에 달려 있다면? 여기서 망설이지 않는 사람이 몇이나 있을까요? 반대로 일을 정말 잘 하지만 진급할 타이밍은 아닌 사람이 있다면?
LS ITC㈜는 어느 한 요소가 평가를 결정짓는 것을 지양하고, 반영 방식과 보상을 다양화 했더니 이런 문제를 해결할 수 있었습니다.
이렇게 복잡한 시스템은 사람이 문서 툴을 가지고 운영하기에는 벅차겠죠. 이 부분은 INHR+이 가진 유연한 제도 설정 기능과 설치가 빠르고 비용도 저렴한 SaaS라는 장점을 살려 불과 2개월 만에 HR 혁신과 제도 구현을 끝마칠 수 있었습니다."
